Den 29. september 2026 starter vi et nyt hold på vores skræddersyede quality coach uddannelse.

Det er blandet andet chefrådgiver Gitte Ottosen, der underviser på uddannelsen, og her dykker hun ned i den konkrete værdi, uddannelsen har for både medarbejder, team og virksomhed.

I mange organisationer er kvalitet ikke længere noget, der ligger hos én person eller ét team. Moderne organisationer arbejder i stigende grad med agile metoder og DevOps, hvor ansvaret for kvalitet er fordelt på tværs af hele teamet. Det ændrer også rollen for den klassiske tester.

Her opstår behovet for en ny type kvalitetsprofessionel: Quality Coach.

Fra tester til Quality Coach

Traditionelt har testere været eksperter i at finde fejl og skabe indsigt i produktets kvalitet. Men i dag forventes teams i langt højere grad selv at kunne analysere, designe, udvikle, teste og drifte løsninger.

Det betyder ikke, at testkompetencer er blevet mindre vigtige. Tværtimod.

Der er fortsat brug for personer med stærke kvalitetskompetencer, men deres vigtigste opgave er ikke nødvendigvis selv at udføre test. Deres vigtigste opgave er at hjælpe andre med at tænke kvalitet.

En Quality Coach arbejder derfor med at:

• skabe forståelse for kvalitet i hele organisationen
• facilitere dialoger om kvalitet og risici
• styrke teamets kompetencer inden for test og kvalitet
• hjælpe med at indbygge kvalitet tidligt i udviklingsprocessen
• skabe fælles sprog og fælles forståelse på tværs af forretning og IT
• understøtte læring, refleksion og kontinuerlig forbedring

Hvor den traditionelle tester ofte spørger: “Virker løsningen?”

spørger Quality Coachen: “Hvordan sikrer vi som organisation, at vi bygger kvalitet ind fra starten?”

Kvalitet handler om mennesker

Noget af det mest interessante ved Quality Coach-rollen er, at den flytter fokus fra værktøjer og processer til mennesker.

Succesfuld coaching bygger på:

• tillid
• aktiv lytning
• nærvær
• nysgerrighed
• empati
• evnen til at facilitere refleksion

En Quality Coach skal kunne forstå, at forskellige mennesker oplever verden forskelligt. Det kræver evnen til at lytte uden straks at komme med løsninger og i stedet hjælpe andre med selv at finde vejen frem. Dette perspektiv fylder meget i seminaret, hvor coaching beskrives som en disciplin, der kræver både faglig tyngde og stærke menneskelige kompetencer.

En rolle med mange facetter

Quality Coaching bygger på et bredt kompetencefundament.

Rollen omfatter blandt andet:

• Coaching
• Mentoring
• Facilitering
• Kommunikation
• Vidensdeling
• Forandringsledelse
• Systemtænkning
• Kvalitetsrådgivning
• Stakeholder management

Det betyder, at Quality Coachen ofte fungerer som bindeled mellem ledelse, forretning, udviklere, testere og andre interessenter.

Samtidig fungerer rollen som organisationens ambassadør for kvalitet. Ikke ved at kontrollere andre, men ved at skabe forståelse, engagement og ejerskab.

Hvorfor er rollen vigtig netop nu?

TMAP beskriver moderne kvalitetsarbejde som et fælles ansvar i tværfaglige teams, hvor kvalitet skal bygges ind i både produkter, processer og mennesker frem for at blive kontrolleret til sidst i forløbet.

I DevOps- og agile organisationer bliver dette særligt vigtigt, fordi kvalitet ikke længere kan være afhængig af én specialistfunktion. Teams skal kunne træffe gode kvalitetsbeslutninger hver eneste dag.

Her bliver Quality Coachen katalysatoren, der hjælper organisationen med at udvikle de nødvendige kompetencer og vaner.

Hvad får deltageren ud af en Quality Coach-uddannelse?

For den enkelte deltager er uddannelsen en mulighed for at udvikle sig fra specialist til rådgiver.

Deltagerne opnår blandt andet:

Stærkere gennemslagskraft
Evnen til at påvirke beslutninger uden formelt ledelsesansvar.

Bedre kommunikation
Værktøjer til at skabe dialog om kvalitet med både udviklere, ledere og forretning.

Coachende kompetencer
Metoder til at støtte læring og udvikling hos teams og kolleger.

Faciliteringsværktøjer
Teknikker til workshops, retrospektiver og kvalitetsdialoger.

Strategisk forståelse af kvalitet
Evnen til at koble kvalitet sammen med forretningsværdi, risikostyring og organisatorisk udvikling.

Kort sagt bliver deltageren i stand til at skabe effekt gennem andre mennesker frem for alene gennem egen specialistviden.

Hvad får virksomheden ud af at sende medarbejdere på uddannelsen?

Værdien stopper ikke hos kursisten.

Organisationen får medarbejdere, der kan hjælpe med at skabe varige forbedringer i kvalitetskulturen.

Det betyder blandt andet:

Stærkere kvalitetskultur
Kvalitet bliver et fælles ansvar frem for en aktivitet, der ligger hos enkelte personer.

Mere modne teams
Teams lærer at arbejde mere selvstændigt med kvalitet, test og risikostyring.

Bedre samarbejde mellem forretning og IT
Quality Coachen hjælper med at skabe fælles forståelse og fælles mål.

Tidligere fokus på kvalitet
Problemer opdages tidligere, hvor de er billigere og lettere at løse.

Øget organisatorisk læring
Viden og erfaring forankres i organisationen frem for hos enkeltpersoner.

Resultatet er ikke blot bedre test. Resultatet er bedre beslutninger, stærkere teams og højere sandsynlighed for at levere den ønskede forretningsværdi.

Fremtidens kvalitetsprofessionelle

Rollen som Quality Coach er et naturligt næste skridt i udviklingen af kvalitet som disciplin.

Hvor test tidligere handlede om at finde fejl, handler moderne kvalitetsarbejde i højere grad om at skabe de rette betingelser for kvalitet.

Det kræver faglighed. Det kræver menneskelig indsigt. Og det kræver evnen til at skabe forandring gennem andre.

Det er netop her, Quality Coachen gør forskellen.

I en tidligere artikel satte Gitte fokus på spørgsmålet: Er TPI Next død? 

Svaret var klart: nej. Tænkningen bag TPI Next – at arbejde struktureret og målrettet med testmodenhed – er stadig både relevant og værdifuld.

I denne artikel bygger Gitte videre på netop den pointe. For selvom en modenhedsassessment er et stærkt værktøj til at skabe overblik over organisationens styrker og forbedringsområder, er det langt fra her, den største udfordring ligger. Den opstår først, når indsigterne skal omsættes til konkrete forbedringer i en travl hverdag.

Og det er netop her, mange organisationer oplever, at det bliver svært.

En modenhedsassessment er et fantastisk startsted for forbedring. Den giver et klart billede af jeres nu-situation: hvad er der styr på, og hvad kan gøres bedre.

Hvis jeres assessment er lavet professionelt, står I med en grundig rapport, der ikke kun fortæller om jeres forbedringsmuligheder, men også om jeres styrker – og om hvad der ligger udenfor test, som kan styrkes for at bidrage til testprocessen (kaldet enablers).

Men for nogen bliver skridtet fra rapporten til at gennemføre forbedringerne simpelthen for svært eller for tungt. Resultatet er, at rapporten ender som et dødt dokument, der aldrig bliver fulgt op på.

Det kan skyldes mange ting:

• Manglende ejerskab
• Ledelsen prioriterer ikke opfølgningen
• For mange forbedringsområder på én gang
• Manglende kompetencer
• For lidt organisatorisk forankring
• Manglende tid – dagligdagen vinder

Og jeg forstår det godt. Forandring er svært. Det handler ikke bare om at give folk et tredages kursus og så forvente, at de bliver bedre til det, der skal forbedres. Det handler om forandring af helt grundlæggende mekanismer i deres hverdag – aktiviteter de har gjort på en bestemt måde (eller ikke har gjort) gennem mange år.

Forandringerne skal helt ind på rygsøjlen, før de bliver det nye normale. Og det kræver både tid og fokus.

Ejerskab og ledelsesopbakning

Nogle af de problemstillinger jeg listede før, er til at gøre noget ved.

Tag f.eks. manglende ejerskab. Her handler det om at udpege en tydelig ejer – ikke kun af opgaven med at få gennemført en assessment, men i endnu højere grad af det arbejde, der kommer bagefter. Det skal være en person med mandat til at gennemføre forandringer i praksis. Selvfølgelig i samarbejde med andre fagligheder – test er jo ikke en ø 😊.

Det samme gælder ledelsens prioritering af opfølgningen. Her kan man med fordel gøre opfølgning til et fast punkt i ledelsesfora eller etablere en egentlig styregruppe, der følger initiativerne løbende.

Det kan også være en god idé at koble initiativerne til den overordnede IT-strategi. På den måde skabes der en rød tråd og en bedre forståelse for vigtigheden af initiativerne – også hos dem, der ikke arbejder direkte med test.

Når forbedringer møder organisationens virkelighed

En anden klassiker er, at der simpelthen er for mange forbedringsområder i gang på én gang. Det er ofte et faktum, man må leve med. Men her vil jeg klart anbefale at starte med at skabe et overblik over, hvilke forandringsinitiativer der allerede er i gang i organisationen.

Få repræsentanter fra de enkelte initiativer samlet i en workshop, hvor I bliver skarpe på, hvordan de forskellige initiativer påvirker – eller måske endda konflikter med – hinanden.

Et klassisk eksempel fra testverdenen er arbejdet med testbasis, altså grundlaget for vores test: features, user stories, krav osv. En struktureret tilgang til testbasis er afgørende for, at vi kan lave en god testanalyse og implementere en effektiv test. Vi kan også bidrage til kvaliteten af testbasis ved at reviewe den med testperspektivet. Men her ligger der en vigtig pointe: Opgaven med at udvikle testbasis ligger reelt udenfor testprocessen. Den ligger hos product owners og forretningsanalytikere. Derfor kræver forbedringer på dette område ofte ændringer udenfor selve testorganisationen.

Organisatorisk forankring

Manglende organisatorisk forankring er også et reelt problem. Mere end én gang har jeg set organisationer købe eksterne konsulenter ind til at lave en assessment og udrulle forbedringer. Hele projektet bliver drevet af de eksterne konsulenter – og når de forlader organisationen, falder forbedringerne til jorden.

Derfor anbefaler vi altid, at der er en intern forankring. Det må ikke kun være os, der driver forbedringerne. Organisationens egne testfaglige skal være med i arbejdet, tage ejerskab og kunne drive forbedringerne videre, når vi en dag forlader organisationen.

Kompetencer – både faglige og organisatoriske

Hvad så med de manglende kompetencer? Det kan både handle om kompetencer inden for forandringsledelse og om manglende testfaglighed.

Her er der flere håndtag at trække i. Man kan selvfølgelig få hjælp udefra til både assessment og det efterfølgende forbedringsforløb. Men det er mindst lige så vigtigt, at organisationen selv opbygger de nødvendige kompetencer – både hos dem, der skal drive forbedringsarbejdet, og hos dem, der skal arbejde efter de nye processer.

I nogle af mine første opgaver med procesforbedring for mange år siden var løsningen kurser. Det kunne være generelle testkurser eller mere specialiserede kurser med fokus på konkrete forbedringer.

I nyere tid har jeg haft rigtig gode erfaringer med at kombinere tre elementer:

• små minikurser
• e-learning
• quality coaching

Minikurserne bruges ofte til at sætte scenen og komme i gang med forbedringen. Det kan være en introduktion til en teststrategi eller til test i en agil kontekst.

E-learning bruger vi til mere specifikke emner: produktrisikoanalyse, acceptkriterier, testdesign med fokus på data eller proces osv. Og især for nogle af de mere abstrakte emner  har vi haft stor succes med at gennemføre e-learning som en slags bogklub. Et team gennemfører et kursus, og bagefter bruger vi lidt tid sammen på at reflektere over emnet: hvordan kan vi bruge det i praksis i vores kontekst? På den måde får vi diskuteret emnet og sat det ind i teamets virkelighed.

Den sidste brik er quality coaching: en quality coach, der bevæger sig rundt mellem teams, deltager i ceremonier – fra refinement til PI planning, sprint planning og retrospektive – og fungerer som sparringspartner, når forandringerne skal omsættes til praksis.

“Vi har ikke tid”

Og så er der selvfølgelig den klassiske udfordring: vi har ikke tid.

Teamet har ikke plads i sprintet til at implementere forbedringer, fordi backloggen vinder. Vi er trods alt her for at levere værdi til brugerne – det første agile princip.

Her er det vigtigt at have én ting for øje: Hvordan spiser man en elefant? Ét stykke ad gangen.

Forbedringsforløbet skal brydes ned i små initiativer, som teams kan arbejde med lidt ad gangen. Når teams er pressede, nytter det ikke at sige: “Vi hører hvad I siger – men I skal lige nå at ændre 10 ting ved jeres måde at arbejde på.” Så skal vi finde små ting, der kan ændres gradvist. Og hvis det er muligt, skal ændringerne integreres i de ceremonier, teams allerede har.

Et eksempel er produktrisikoanalyse (PRA), som ofte er fundamentet for en risikobaseret teststrategi. I traditionelle projekter laver man typisk en stor workshop i starten af projektet eller releasen. I en agil kontekst kan vi i stedet arbejde med PRA i små bidder:

Når vi refiner features, taler vi om risiko og sætter en risikoklasse på work itemet i Jira (eller hvad vi nu bruger). Når featuren brydes ned i stories – eller senest i sprintplanlægningen – tager vi dialogen igen og sætter også en risikoklasse på user stories.

Det har faktisk flere andre fordele, men dem må vi tage i en anden artikel 😉

Det store billede og de små skridt

Selvfølgelig skal vi have det store billede. Vi skal vide, hvor vi vil hen. Men vejen derhen består af små skridt, som der kan findes plads til i en travl hverdag. Det øger sandsynligheden for, at forbedringerne faktisk bliver en del af organisationens hverdag – og ikke bare endnu en rapport i skuffen.

Fra assessment til forbedring

Når alt kommer til alt, kan ovenstående koges ned til fire helt afgørende præmisser for at gå fra en TPI-assessment til en succesfuld procesforbedring:

1. Ledelsesopbakning
2. Tydeligt ejerskab
3. Kompetencer i organisationen
4. Prioritering og fokus

Har I fået lavet en assessment, men oplever, at det er svært at få forbedringerne til at leve i hverdagen?

Det er helt normalt. Og det er netop her, det meste af arbejdet ligger.

Hos Key2Quality arbejder vi ikke kun med at identificere forbedringsområder, men med at få dem til at fungere i praksis sammen med jer og med respekt for jeres organisation og hverdag. Kontakt os for en uforpligtende snak om, hvordan vi kan hjælpe jer med at omsætte jeres assessment til konkrete forbedringer i hverdagen.