I en tidligere artikel satte Gitte fokus på spørgsmålet: Er TPI Next død?
Svaret var klart: nej. Tænkningen bag TPI Next – at arbejde struktureret og målrettet med testmodenhed – er stadig både relevant og værdifuld.
I denne artikel bygger Gitte videre på netop den pointe. For selvom en modenhedsassessment er et stærkt værktøj til at skabe overblik over organisationens styrker og forbedringsområder, er det langt fra her, den største udfordring ligger. Den opstår først, når indsigterne skal omsættes til konkrete forbedringer i en travl hverdag.
Og det er netop her, mange organisationer oplever, at det bliver svært.
En modenhedsassessment er et fantastisk startsted for forbedring. Den giver et klart billede af jeres nu-situation: hvad er der styr på, og hvad kan gøres bedre.
Hvis jeres assessment er lavet professionelt, står I med en grundig rapport, der ikke kun fortæller om jeres forbedringsmuligheder, men også om jeres styrker – og om hvad der ligger udenfor test, som kan styrkes for at bidrage til testprocessen (kaldet enablers).
Men for nogen bliver skridtet fra rapporten til at gennemføre forbedringerne simpelthen for svært eller for tungt. Resultatet er, at rapporten ender som et dødt dokument, der aldrig bliver fulgt op på.
Det kan skyldes mange ting:
- Manglende ejerskab
- Ledelsen prioriterer ikke opfølgningen
- For mange forbedringsområder på én gang
- Manglende kompetencer
- For lidt organisatorisk forankring
- Manglende tid – dagligdagen vinder
Og jeg forstår det godt. Forandring er svært. Det handler ikke bare om at give folk et tredages kursus og så forvente, at de bliver bedre til det, der skal forbedres. Det handler om forandring af helt grundlæggende mekanismer i deres hverdag – aktiviteter de har gjort på en bestemt måde (eller ikke har gjort) gennem mange år.
Forandringerne skal helt ind på rygsøjlen, før de bliver det nye normale. Og det kræver både tid og fokus.
Ejerskab og ledelsesopbakning
Nogle af de problemstillinger jeg listede før, er til at gøre noget ved.
Tag f.eks. manglende ejerskab. Her handler det om at udpege en tydelig ejer – ikke kun af opgaven med at få gennemført en assessment, men i endnu højere grad af det arbejde, der kommer bagefter. Det skal være en person med mandat til at gennemføre forandringer i praksis. Selvfølgelig i samarbejde med andre fagligheder – test er jo ikke en ø 😊.
Det samme gælder ledelsens prioritering af opfølgningen. Her kan man med fordel gøre opfølgning til et fast punkt i ledelsesfora eller etablere en egentlig styregruppe, der følger initiativerne løbende.
Det kan også være en god idé at koble initiativerne til den overordnede IT-strategi. På den måde skabes der en rød tråd og en bedre forståelse for vigtigheden af initiativerne – også hos dem, der ikke arbejder direkte med test.
Når forbedringer møder organisationens virkelighed
En anden klassiker er, at der simpelthen er for mange forbedringsområder i gang på én gang. Det er ofte et faktum, man må leve med. Men her vil jeg klart anbefale at starte med at skabe et overblik over, hvilke forandringsinitiativer der allerede er i gang i organisationen.
Få repræsentanter fra de enkelte initiativer samlet i en workshop, hvor I bliver skarpe på, hvordan de forskellige initiativer påvirker – eller måske endda konflikter med – hinanden.
Et klassisk eksempel fra testverdenen er arbejdet med testbasis, altså grundlaget for vores test: features, user stories, krav osv. En struktureret tilgang til testbasis er afgørende for, at vi kan lave en god testanalyse og implementere en effektiv test. Vi kan også bidrage til kvaliteten af testbasis ved at reviewe den med testperspektivet. Men her ligger der en vigtig pointe: Opgaven med at udvikle testbasis ligger reelt udenfor testprocessen. Den ligger hos product owners og forretningsanalytikere. Derfor kræver forbedringer på dette område ofte ændringer udenfor selve testorganisationen.
Organisatorisk forankring
Manglende organisatorisk forankring er også et reelt problem. Mere end én gang har jeg set organisationer købe eksterne konsulenter ind til at lave en assessment og udrulle forbedringer. Hele projektet bliver drevet af de eksterne konsulenter – og når de forlader organisationen, falder forbedringerne til jorden.
Derfor anbefaler vi altid, at der er en intern forankring. Det må ikke kun være os, der driver forbedringerne. Organisationens egne testfaglige skal være med i arbejdet, tage ejerskab og kunne drive forbedringerne videre, når vi en dag forlader organisationen.
Kompetencer – både faglige og organisatoriske
Hvad så med de manglende kompetencer? Det kan både handle om kompetencer inden for forandringsledelse og om manglende testfaglighed.
Her er der flere håndtag at trække i. Man kan selvfølgelig få hjælp udefra til både assessment og det efterfølgende forbedringsforløb. Men det er mindst lige så vigtigt, at organisationen selv opbygger de nødvendige kompetencer – både hos dem, der skal drive forbedringsarbejdet, og hos dem, der skal arbejde efter de nye processer.
I nogle af mine første opgaver med procesforbedring for mange år siden var løsningen kurser. Det kunne være generelle testkurser eller mere specialiserede kurser med fokus på konkrete forbedringer.
I nyere tid har jeg haft rigtig gode erfaringer med at kombinere tre elementer:
- små minikurser
- e-learning
- quality coaching
Minikurserne bruges ofte til at sætte scenen og komme i gang med forbedringen. Det kan være en introduktion til en teststrategi eller til test i en agil kontekst.
E-learning bruger vi til mere specifikke emner: produktrisikoanalyse, acceptkriterier, testdesign med fokus på data eller proces osv. Og især for nogle af de mere abstrakte emner har vi haft stor succes med at gennemføre e-learning som en slags bogklub. Et team gennemfører et kursus, og bagefter bruger vi lidt tid sammen på at reflektere over emnet: hvordan kan vi bruge det i praksis i vores kontekst? På den måde får vi diskuteret emnet og sat det ind i teamets virkelighed.
Den sidste brik er quality coaching: en quality coach, der bevæger sig rundt mellem teams, deltager i ceremonier – fra refinement til PI planning, sprint planning og retrospektive – og fungerer som sparringspartner, når forandringerne skal omsættes til praksis.
“Vi har ikke tid”
Og så er der selvfølgelig den klassiske udfordring: vi har ikke tid.
Teamet har ikke plads i sprintet til at implementere forbedringer, fordi backloggen vinder. Vi er trods alt her for at levere værdi til brugerne – det første agile princip.
Her er det vigtigt at have én ting for øje: Hvordan spiser man en elefant? Ét stykke ad gangen.
Forbedringsforløbet skal brydes ned i små initiativer, som teams kan arbejde med lidt ad gangen. Når teams er pressede, nytter det ikke at sige: “Vi hører hvad I siger – men I skal lige nå at ændre 10 ting ved jeres måde at arbejde på.” Så skal vi finde små ting, der kan ændres gradvist. Og hvis det er muligt, skal ændringerne integreres i de ceremonier, teams allerede har.
Et eksempel er produktrisikoanalyse (PRA), som ofte er fundamentet for en risikobaseret teststrategi. I traditionelle projekter laver man typisk en stor workshop i starten af projektet eller releasen. I en agil kontekst kan vi i stedet arbejde med PRA i små bidder:
Når vi refiner features, taler vi om risiko og sætter en risikoklasse på work itemet i Jira (eller hvad vi nu bruger). Når featuren brydes ned i stories – eller senest i sprintplanlægningen – tager vi dialogen igen og sætter også en risikoklasse på user stories.
Det har faktisk flere andre fordele, men dem må vi tage i en anden artikel 😉
Det store billede og de små skridt
Selvfølgelig skal vi have det store billede. Vi skal vide, hvor vi vil hen. Men vejen derhen består af små skridt, som der kan findes plads til i en travl hverdag. Det øger sandsynligheden for, at forbedringerne faktisk bliver en del af organisationens hverdag – og ikke bare endnu en rapport i skuffen.
Fra assessment til forbedring
Når alt kommer til alt, kan ovenstående koges ned til fire helt afgørende præmisser for at gå fra en TPI-assessment til en succesfuld procesforbedring:
- Ledelsesopbakning
- Tydeligt ejerskab
- Kompetencer i organisationen
- Prioritering og fokus
Har I fået lavet en assessment, men oplever, at det er svært at få forbedringerne til at leve i hverdagen?
Det er helt normalt. Og det er netop her, det meste af arbejdet ligger.
Hos Key2Quality arbejder vi ikke kun med at identificere forbedringsområder, men med at få dem til at fungere i praksis sammen med jer og med respekt for jeres organisation og hverdag. Kontakt os for en uforpligtende snak om, hvordan vi kan hjælpe jer med at omsætte jeres assessment til konkrete forbedringer i hverdagen.
